課程對(duì)象： 中高層管理人員

課程時(shí)間： 2天；6小時(shí)/天

課程背景：

 部門經(jīng)理和主管通常都認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)任何與HR有關(guān)的事務(wù)都是HR主管的職責(zé)，而且，他們通常對(duì)HR部門的角色，以及與HR部門溝通的重要性缺乏基本的了解和認(rèn)識(shí)。在企業(yè)實(shí)際工作中真正從事人力資源管理工作的管理者是各個(gè)直線部門的主管，學(xué)完這個(gè)課程將首先會(huì)明白：直線經(jīng)理的第一角色是人力資源經(jīng)理！因此，系統(tǒng)地學(xué)習(xí)有關(guān)人力資源管理的知識(shí)和操作技能，將大大提高直線經(jīng)理所領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的工作表現(xiàn)和生產(chǎn)力，并進(jìn)而發(fā)揮公司整體人力資源價(jià)值。

課程收益：

u 增進(jìn)部門經(jīng)理對(duì)人力資源管理重要性的認(rèn)識(shí)，促進(jìn)部門經(jīng)理樹立正確的人力資源管理觀念，讓每位經(jīng)理明白：任何一位經(jīng)理首先是該部門的人力資源經(jīng)理；

u 強(qiáng)化部門經(jīng)理在人才甄選、員工培育、員工發(fā)展、績(jī)效管理和留住人才等方面的職能，提升部門經(jīng)理人力資源管理能力，掌握必要的方法和技巧；

u 讓每位經(jīng)理配合人力資源部對(duì)人力資源的管理與開發(fā)，提高部門的總體績(jī)效，提高下屬對(duì)部門經(jīng)理的滿意度，讓部門經(jīng)理和員工一起成長(zhǎng)。

課程目標(biāo)：

2 本課程融合中國(guó)傳統(tǒng)文化和中國(guó)企業(yè)當(dāng)下的實(shí)際情況，從人性入手，通過系統(tǒng)闡述非人力資源管理者在管理中所面對(duì)的各項(xiàng)人力資源管理問題，生動(dòng)、通俗地講解專業(yè)理論，著重講述直線經(jīng)理自身工作能力提升，通過領(lǐng)袖作用有效帶領(lǐng)下屬，使部門的工作業(yè)績(jī)得到大幅度提升！

授課風(fēng)格：

以解決問題為導(dǎo)向，關(guān)注價(jià)值提升，注重實(shí)戰(zhàn)落地，將西方管理科學(xué)與國(guó)學(xué)智慧及本土化案例相融合，善于綜合運(yùn)用案例、故事、視頻、游戲、互動(dòng)等多種方式教學(xué)，寓教于樂，邏輯清晰，風(fēng)趣幽默，富有激情及感召力。

課程方式： 實(shí)戰(zhàn)教練指導(dǎo)+經(jīng)典案例分析+實(shí)用工具方法+輕松幽默風(fēng)趣+師生互動(dòng)升華

課程模型：

課程大綱：

第一講 直線經(jīng)理人力資源管理的認(rèn)知——角色歸位 職責(zé)明晰

1.1 非人資部門HR管理的重要性

1.1.1 討論：日常工作中的困惑

1.1.2 非人資部門的特點(diǎn)

1.1.3 HR對(duì)直線經(jīng)理的重要性

1.2 什么是人力資源管理

1.2.1 人力資源管理的內(nèi)涵

1.2.2 可持續(xù)發(fā)展的DNA：經(jīng)營(yíng)人才與經(jīng)營(yíng)客戶

1.2.3 案例：知名企業(yè)人才觀（保潔、GE等）

1.3 人力資源管理的定位與角色

1.3.1 人力資源管理職能的演變

1.3.2 人力資源管理的六大角色

1.4 HR管理中的職責(zé)分工

1.4.1 直線經(jīng)理對(duì)HR使用的正確觀念

1.4.2 縱向：HR管理中各層級(jí)的職責(zé)分工

1.4.3 橫向：直線經(jīng)理與人力資源部門的分工

1.5 直線經(jīng)理應(yīng)具備的八項(xiàng)HR技能

1.6 實(shí)戰(zhàn)演練：HR管理中有哪些職責(zé)錯(cuò)位？ 

第二講 部門崗位管理與人才需求規(guī)劃——工作分析 需求有度

2.1 互動(dòng)：你是否經(jīng)常遇到這樣的困惑？

2.2 什么是工作分析

2.2.1 工作分析在HR管理中的作用

2.2.2 工作分析的四大步驟

2.2.3 工作分析的五大應(yīng)用領(lǐng)域

2.2.4 工作分析的六種方法及優(yōu)缺點(diǎn)

2.3 如何編寫崗位說明書

2.3.1 崗位說明書的模板及編寫流程

2.3.2 步驟一：崗位基本信息

2.3.3 步驟二：崗位使命描述

2.3.4 步驟三：主要職責(zé)

2.3.5 步驟四：任職資格

2.3.6 實(shí)戰(zhàn)演練：部門崗位說明書編寫

2.4 如何制定部門人才需求規(guī)劃

2.4.1 人才需求規(guī)劃的制定過程

2.4.2 部門人力需求規(guī)劃編制流程

2.4.3 實(shí)戰(zhàn)演練：部門人才需求計(jì)劃編制

第三講 人才甄選標(biāo)準(zhǔn)與素質(zhì)模型開發(fā)——人崗匹配 精準(zhǔn)鎖定

3.1 思考：選對(duì)人重要還是培養(yǎng)人重要？

3.2 企業(yè)需要什么樣的人才

3.2.1 人才命中率“4S”思考模型

3.2.2 案例：英特爾、微軟、寶潔的用人標(biāo)準(zhǔn)

3.2.3 案例分析；兩個(gè)業(yè)務(wù)人員的比較

3.3 素質(zhì)模型的重要作用

3.3.1 素質(zhì)詞典及素質(zhì)模型示例

3.3.2 素質(zhì)模型在HR體系中的作用

3.3.3 素質(zhì)模型與任職資格、勝任力評(píng)價(jià)的區(qū)別

3.4 素質(zhì)模型構(gòu)建的流程和方法

3.4.1 素質(zhì)模型構(gòu)建的七種方法

3.4.2 素質(zhì)模型建立的一般性流程

3.4.3 行為事件訪談法BEI的應(yīng)用

3.4.4 素質(zhì)的編碼及提取、分級(jí)

3.4.5 案例：“責(zé)任心”的分級(jí)示例

3.5 實(shí)戰(zhàn)演練：素質(zhì)的提取及要項(xiàng)分級(jí)演練

第四講 直線經(jīng)理如何提高面試精準(zhǔn)度——識(shí)人相人 獨(dú)具慧眼

4.1 招聘流程及渠道分析

4.1.1 招聘流程及直線經(jīng)理的分工

4.1.2 招聘渠道的選擇與利弊分析

4.2 面試前應(yīng)做好哪些準(zhǔn)備工作

4.2.1 面試的流程優(yōu)化

4.2.2 面試工作三步曲

4.2.3 面試前的四項(xiàng)準(zhǔn)備工作

4.2.4 面試常用的六個(gè)維度

4.2.5 素質(zhì)模型在面試中的應(yīng)用

4.2.6 演練：如何根據(jù)維度設(shè)計(jì)面試計(jì)劃

4.3 面試中的主要甄別技術(shù) 

4.3.1 各種測(cè)評(píng)技術(shù)的效度對(duì)比

4.3.2 結(jié)構(gòu)性面試要點(diǎn)及舉例

4.3.3 行為面試法的要點(diǎn)及舉例

4.3.4 情景面試及舉例

4.3.5 案例分析：寶潔公司的經(jīng)典八問

4.4 面試中的問話技巧

4.4.1 常犯的面試錯(cuò)誤

4.4.2 問話技巧舉例

4.4.3 識(shí)別“非語言信息”

4.5 面試者信息整合及甄選決策

4.6 實(shí)戰(zhàn)演練：模擬面試

第五講 直線經(jīng)理如何有效培育下屬——教練輔導(dǎo) 育才有方

5.1 案例分析：忙碌的劉主管

5.2 部屬培育的4W

5.2.1 What-何為部屬培育

5.2.2 Why-為什幺要進(jìn)行部屬培育

5.2.3 Who-誰來進(jìn)行部屬培育

5.2.4 Which-什么樣的員工需要重點(diǎn)培養(yǎng)

5.3 部屬培育的三種模式及優(yōu)缺點(diǎn)對(duì)比

5.4 模式一：SDP自我啟發(fā)成長(zhǎng)：核心要點(diǎn)

5.5 模式二：OJT現(xiàn)場(chǎng)訓(xùn)練

5.5.1 OJT在崗技能輔導(dǎo)五步法

5.5.2 員工需要輔導(dǎo)的時(shí)機(jī)

5.5.3 如何進(jìn)行針對(duì)性輔導(dǎo)

5.5.4 OJT教導(dǎo)的三大要領(lǐng)

5.5.5 實(shí)戰(zhàn)演練：如何輔導(dǎo)以下六種員工？

5.6 模式三：OFF-JT集中訓(xùn)練

5.6.1 OFF-JT的培育步驟

5.6.2 培訓(xùn)體系建設(shè)的系統(tǒng)方法

5.6.3 挖掘部屬培訓(xùn)需求的五大方法

5.6.4 基于三種培訓(xùn)模式的培訓(xùn)體系建設(shè)（示例）

5.6.5 素質(zhì)辭典及課程體系開發(fā)（示例）

5.7 情景研討：下列情形，哪種部屬培育方案最佳？

第六講 直線經(jīng)理如何進(jìn)行績(jī)效管理——承上啟下 螺旋上升

6.1 分組討論：實(shí)際工作中遇到的績(jī)效問題

6.2 什么是績(jī)效管理

6.2.1 案例分析：水庫(kù)的故事

6.2.2 績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別

6.2.3 績(jī)效管理的PDCA循環(huán)

6.3 直線經(jīng)理在績(jī)效管理中的職責(zé)分工

6.4 績(jī)效管理的核心思想及工具應(yīng)用

6.4.1 故事：黑熊和棕熊

6.4.2 核心思想：要什么就考什么

6.4.3 四種常用績(jī)效管理工具簡(jiǎn)介

6.4.4 目標(biāo)計(jì)劃考核示例

6.4.5 目標(biāo)制定的SMART原則

6.5 績(jī)效目標(biāo)分解的三種方法

6.5.1 案例分析：為什么銷售量增加但公司虧損？

6.5.2 方法一：縱向分解法（舉例）

6.5.3 方法二：橫向分解法（舉例）

6.5.4 方法三：時(shí)序分解法（舉例） 

6.5.5 實(shí)戰(zhàn)演練：部門績(jī)效目標(biāo)的制定

6.6 指標(biāo)提煉的四種方法

6.6.1 案例分析：為什么司機(jī)不愿意出車？

6.6.2 方法一：操作崗位-QQTC法（舉例）

6.6.3 方法二：業(yè)務(wù)崗位-產(chǎn)出倒推法（舉例）

6.6.4 方法三：管理崗位-羅列篩選法（舉例）

6.6.5 方法四：校正補(bǔ)充-缺陷分析法（舉例）

6.6.6 實(shí)戰(zhàn)演練：提煉本部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

第七講 直線經(jīng)理如何有效激勵(lì)下屬——洞悉人性 妙用激勵(lì)

7.1 什么是激勵(lì)

7.1.1 思考：最有效的激勵(lì)

7.1.2 激勵(lì)的內(nèi)涵及原理

7.2 激勵(lì)理論的發(fā)展歷程

7.2.1 一個(gè)改變?nèi)�球管理模式的故�?/span>

7.2.2 赫茨伯格的雙因素理論

7.2.3 需要層次理論和其他理論的整合

7.3 激勵(lì)的方法和原則 

7.3.1 常見的20種激勵(lì)方法

7.3.2 領(lǐng)導(dǎo)者常犯的十大激勵(lì)錯(cuò)誤

7.3.3 領(lǐng)導(dǎo)者日常激勵(lì)的八大原則

7.4 實(shí)戰(zhàn)演練：一分鐘激勵(lì)

第八講 直線經(jīng)理如何留住優(yōu)秀人才——留人有道 不拘一格

8.1 如何能獲得員工的最大承諾

8.1.1 幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃

8.1.2 工作輪崗用活人才挖掘潛力

8.1.3 加強(qiáng)梯隊(duì)建設(shè)給人晉升空間

8.2 人才保留五步法

8.2.1 塑造魅力——領(lǐng)袖品格留人

8.2.2 愿景激勵(lì)——企業(yè)文化留人

8.2.3 用心待人——親情感化留人

8.2.4 溝通無阻——團(tuán)隊(duì)氛圍留人

8.2.5 優(yōu)者有股——事業(yè)共享留人

8.3 實(shí)戰(zhàn)演練：人才流失的根源分析及應(yīng)對(duì)策略