課程時間：2天，6小時/天

培訓對象：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)項目經(jīng)理，中層、基層管理干部，骨干員工

課程背景：

本課程專為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)設計。寬廣的技能領域涵蓋，新穎的全情景教學，超高的人氣反饋。講師以其深厚的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)管理經(jīng)驗和項目管理經(jīng)驗生動演繹互聯(lián)網(wǎng)項目管理中的真實場景。

本課程打破以往培訓課程的教學方法，將學員直接投進一個互聯(lián)網(wǎng)案例的情境中，從情境中提煉知識點，學員即在模擬中看到自己的行為模式，又從老師的提煉中體會到方法與實際工作的靈活結合。學員沒有理論框架的束縛，從實際情境中體會工作方法，又從具體方法上升到理論高度，把理論和實踐牢牢的聯(lián)系在一起。

課程在幾十次的授課過程中均得到非常好的反響，例：

老師講課很有power，帶著大家思考，穿插很多知識點，受益匪淺！

老師經(jīng)驗豐富，課堂活躍，理論與方法都很實在。

很棒呀，理論與實踐相結合，很多與工作實際相結合的場景非常有用，謝謝；

肖老師演講非常精彩，很有感染力！課程案例很貼近實際工作情境，感謝！

老師非常好，講課很生動，結合日常工作中的實例剖析講解，受益匪淺；

課程很實用，收集大量工作中遇到的問題，同時，穿插一些方法論與心理學、管理學的知識收獲很大；

課程設計得很合理，理論結合實踐。不枯燥，且很系統(tǒng)。

課程特色：

肖振峰老師20多年職業(yè)生涯，一半以上時間都在和項目打交道，從帶項目-帶項目群-培養(yǎng)項目經(jīng)理-制定公司級項目管理方法，在項目管理領域有很深的研究和體會。現(xiàn)在做為企業(yè)高管，已經(jīng)讓項目管理的方法論突破了項目范圍，應用到企業(yè)管理的方方面面。

本課程為教練式教學，講師結合在企業(yè)多年的實戰(zhàn)與講授經(jīng)驗，模擬一個互聯(lián)網(wǎng)項目從立項到實施的全過程，分解成56個情境片段，將學員帶入情境，讓學員呈現(xiàn)平時工作中的行為模式，然后帶入知識點，讓學員看到自己的差距和問題，從而觸動其改變。

課程突破了PMBOK(項目管理知識體系)的理論框架范圍，融入企業(yè)管理、心理學、組織行為學等多學科內容，結合講師多年IT企業(yè)的管理經(jīng)驗和項目管理經(jīng)驗，讓學員體會到理論在實際項目中的的靈活應用。

課程收益：

學員收益

1.建立項目管理理念，并能在工作生活中加以應用；

2.掌握現(xiàn)代項目管理的工具、技能以及實際應用；

3.提高項目團隊協(xié)作精神與項目管理意識。

4.用情景模擬的方法即時掌握項目管理工具、方法與流程

組織收益

1.提高公司整體項目管理能力；

2.增強公司的管理競爭力，形成公司專業(yè)化、高績效的項目管理團隊；

3.在企業(yè)形成項目管理文化，為進一步推動企業(yè)的項目化運作奠定基礎。

課程大綱

第一講：項目管理知識導入（第一天上午）

本章節(jié)目標是整理學員的課程預期（提出困惑）、引發(fā)學員的學習興趣、鋪設課程主線（項目管理的核心要點），為后續(xù)1天半的練習奠定基礎。

一、梳理項目工作中的常見問題；

二、項目管理在企業(yè)中的價值

三、幾個重要知識點及課程的核心主線

1.項目定義及特征

2.項目管理的核心要義

3.項目管理的5大過程組和9大知識領域

第二講：情境練習

模擬一個互聯(lián)網(wǎng)案例，分解成3個回合56個情境展開學習。從質量、進度、團隊建設、管理滿意度、領導力、溝通6個維度評估學習效果。

一、第一回合（20個情境，第一天下午）

本回合20個情境集中于項目的啟動計劃階段。從需求管理、干系人分析、目標的制定、工作分解、風險分析等方面解析在啟動計劃階段的工作要點和技巧。

情境1.任命PM

經(jīng)過公司領導討論決定投入資源做一個新的項目-白領網(wǎng),由新項目部來負責.steve經(jīng)過考慮,申請調用你(peter)來擔任項目經(jīng)理，luther找rebecca溝通,rebecca最后也同意了。某天,rebecca找peter來辦公室傳達了這個調動的要求，這時peter該如何做？

情境2.制定立項計劃

不管怎么樣，你即將開始白領網(wǎng)項目之旅了，現(xiàn)在第一步你需要有一份清晰的立項計劃書，你該如何啟動？

情境3.溝通

你和核心團隊的工作已經(jīng)緊鑼密鼓的開展起來了,你覺得需要給分散在不同部門的大家加強溝通。

情境4.亞龍灣會議

某天lily來找你,很興奮的告訴你,下個月在亞龍灣會召開一個全球SNS交流大會，會議上會有世界上頂級做SNS的互聯(lián)網(wǎng)公司在一起交流和分享,她希望能去參加。

情境5.用戶需求調研

某天，lily來找你，提出希望邀請一些目標用戶來公司做CE，以幫助你們更好的了解用戶需求。但是需要兩周時間，你是否要這樣做？

情境6.需求評審

產(chǎn)品經(jīng)理lily終于完成了需求文檔的撰寫，你需要召開一個會議來評審下，你詢問大家的意見，開發(fā)說需求都已經(jīng)看過了，沒有疑問。測試說沒有時間看需求，而且測試很靠后，以后大把的時間看。你該怎么辦？

情境7.項目啟動會

截止目前，項目組已經(jīng)提出了產(chǎn)品初步需求，并且有了大致產(chǎn)品計劃，有必要讓公司相關干系人充分了解該項目。

情境8.項目詳細計劃制定

團隊經(jīng)過一段時間，整個項目都已明確項目目標，里程碑和分工等要素，現(xiàn)在要制定一個詳細實施計劃，該如何做？

情境9.小組成員生病

Beck早上請病假沒參加本次項目討論會。會后你已經(jīng)將會議紀要發(fā)送全員郵件知會到大家。接下來該做什么？

情境10.工作量估算

有一天早上，steve打電話告訴你，他發(fā)現(xiàn)報上來的第一階段的項目工期比預期要長，如果按照這個計劃實施整個項目不能預期完成。你想起來steve應該是看了昨天發(fā)送的項目計劃郵件，看來我們的計劃不符合steve的預期。

情境11.該不該敏捷

做項目計劃時 ，david建議引入公司正在推行的敏捷開發(fā)，他說“敏捷開發(fā)才是未來，傳統(tǒng)的開發(fā)模式并不適合我們的公司了，我們應該尋求改變�！倍�你對傳統(tǒng)的瀑布式開發(fā)方法比較熟悉，這時你該怎么辦？

情境12.steve新要求

戰(zhàn)略月會上，你將計劃和進度報告給steve，steve挑戰(zhàn)說能不能提前一個月完成，這時你應該怎么辦？

情境13.向CEO匯報

steve終于同意了我們制定的項目計劃，你決定主動出擊把制定出來的詳細項目計劃，發(fā)給luther，但是luther過了三天都沒有任何回應，這是應該怎么辦？

情境14.風險分析

有一天在去會議室的路上，碰到steve，他建議你做一次風險分析，完成對整個項目全面的評估，你該怎么做？

情境15.成員的抱怨

有一天晚上，你參加羽毛球活動，碰到了lily，她向你傾訴說會議太多了，導致很多產(chǎn)品需求文檔都沒有時間去寫。你問她想如何處理，她說希望必要的時候才開例會，不用每周都開，并且大家基本上都這么想的。作為項目經(jīng)理的你該怎么辦？

情境16.績效考核

快到半年一度的績效考核了，你決定向steve爭取項目團隊成員的考核權，但是steve不太支持，這時你該怎么辦？

情境17.團隊積極性不高

項目進行了一段時間，但是在開會或者進度跟進的時候，發(fā)現(xiàn)一些組員的意愿不高，經(jīng)常用工作太飽和來推脫，導致項目進度略有延遲，你該怎么辦？

情境18.steve的催促

steve給你打了個電話，責問怎么還沒開始編程，希望能盡快動手編程，你該怎么辦？

情境19.用戶需求調研

上午的例會上，大家正在積極的討論一個需求點，顯然雙方都相持不下。lily提出用戶參與的概念（Custom Engagement），并希望建立一個典型用戶小組以便更好地理解用戶需求，從而促進需求的準確。

情境20.需求變更

產(chǎn)品經(jīng)理lily通過對老用戶的一些調查，希望白領網(wǎng)能增加一些娛樂功能，增強和用戶的黏性，但david他們組開發(fā)人員并不接受該觀點，還是希望按照之前的設計來開發(fā)。雙方僵持不下想征求項目經(jīng)理你的意見。

二、第二回合（20個情境，第二天上午）

本回合集中于項目的監(jiān)控實施階段。從有效溝通、變更管理、沖突解決、進度控制等方面解析在監(jiān)控實施階段的工作要點和技巧。

情境1.三亞設計峰會

diamond了解到三亞有一個互聯(lián)網(wǎng)設計峰會，會上將介紹全新的理念和設計方法，對白領網(wǎng)的用戶交互設計有重要的參考價值。雖然會對設計工作進度有一些影響，但Diamond認為該峰會非常重要，還是希望能去參加，同時把他們組里三個月前剛招了個3D的骨干設計師jeasun一起帶上，希望你能批準。

情境2.beck臨時缺席

back前一天晚上發(fā)版本到凌晨，因此第二天沒過來，也沒告知你，導致你之前預定的項目會議延誤，答應給老板的項目進展匯報也沒法按時輸出。

情境3.開發(fā)投訴

david過來投訴，lily經(jīng)常隨意的提出需求的變更，導致開發(fā)人員疲于應付，增加工作量，以后我們開發(fā)不想再接受產(chǎn)品的任何臨時變更需求了。這時你該如何處理？

情境4.luther的意見

luther對白領網(wǎng)較關心，經(jīng)常會對該產(chǎn)品提出改進意見。有一天收到luther對產(chǎn)品的UI設計提出修改意見。這時候你該怎么辦？

情境5.luther的郵件

收到luther的郵件說最近很少看到該產(chǎn)品的進展情況，你該怎么辦?

情境6.人員調動

rebecca找到你說，由于校友項目技術上遇到一個重大問題，需要立即解決，她已經(jīng)和luther商量了這個事，luther支持她要全力解決，可能需要2周左右的時間，她希望白領網(wǎng)項目組的開發(fā)組同事能夠全部投入到這個技術難題的攻關中，你這時該怎么辦？

情境7.市場變化

根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展部的市場分析報告，報告顯示白領網(wǎng)所面對的市場出現(xiàn)新的變化，這時候你該怎么辦？

情境8.進度延遲

你發(fā)現(xiàn)項目進度偏離計劃很大，團隊需要趕進度。這個時候你會怎么辦？

情境9.績效考核

公司季度的考核馬上就要開始了，你面臨幾個選擇：

情境10.人員新增需求

dimond來找你，要增加一個3D的設計師，最大地提升產(chǎn)品體驗，提升和競爭對手的差異化。你會采用那種方式增加這個人？

情境11.郵件抄送

你收到項目組內部的一封被抄送郵件，轉來轉去好多次，問題一直沒有解決，你該怎么辦？

情境12.績效表現(xiàn)欠佳

項目實施中，beck工作熱情很高，但是因為技能問題，工作總達不到要求。你該怎么辦?

情境13.用戶資源整合

白領網(wǎng)希望和校友網(wǎng)的用戶資料進行整合，希望校園網(wǎng)合作，當你找到校友網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的時候，對方推脫目前的開發(fā)任務已經(jīng)飽和，無法支持新的需求.

情境14.人員沖突

某次，你看到rose和david在工作中有個人沖突，你該怎么辦？

情境15.luther要求

突然間收到luther一封郵件，他希望能提前完成項目，你該怎么辦？

情境16.技術瓶頸

項目緊張進行中，突然遇到技術難題，你該怎么辦？

情境17.需求文檔差錯

luther給你來了個電話，非常生氣的說收到一個錯誤版本的需求文檔，問你怎么回事？經(jīng)調查，是beck下屬發(fā)錯了，這時你該怎么辦？

情境18.成員投訴

steve發(fā)郵件說teamleader投訴指出你對項目組成員的要求嚴重影響了他們的日常工作，項目組把很多時間都用在開會上了，他們嚴重懷疑你的管理能力。

情境19.成員抱怨1

lily來你辦公室抱怨david這些技術人員盲目追求尖端技術，他們開發(fā)的程序不符合用戶的需求，也根本不可能測試，這時，你該怎么辦？

情境20.成員抱怨2

有一天你們開項目的晨會，lily抱怨上周要求開發(fā)的一個界面設計上的新特性，但是還沒有出來。你詢問團隊成員后，發(fā)現(xiàn)新到的設計的比較復雜，開發(fā)實現(xiàn)難度較大，所以導致延期。

三、第三回合（16個情境，第二天下午）

本回合重點在項目的收尾階段。重要知識點是高效會議、項目交付等。

會議效率低一直是很多IT企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的痛點。然而業(yè)務的特點決定了這類企業(yè)必然存在大量的而且是跨部門的會議。本節(jié)結合哈佛管理理論、PMBOK信息發(fā)布體系簡明扼要的將會議工具化管理，學員領悟了要點之后，會在企業(yè)內形成一種會議語言，從而大幅提高會議效率。

情境1.人員調動

某一天會議，發(fā)現(xiàn)beck沒來，據(jù)了解，rebecca跟luther打過招呼，將beck調到其它項目支持，大概3周時間，而這時，項目已經(jīng)進行到關鍵時刻，這時組員調動，項目肯定會受到影響，這時你該怎么辦？

情境2.士氣低落

最近你發(fā)現(xiàn)項目凝聚力有下降，有人對產(chǎn)品前景缺乏信心，目前項目處在攻堅階段，大家比較困惑，應該如何處理？

情境3.成員建議

某些組員向你建議項目已經(jīng)進行一段時間了，大家對工作內容都已經(jīng)熟悉了，每次開會要花很多時間，是否能減少一些會議，不要每周都開。這時，你該怎么辦？

情境4.項目延期

在一個周例會上發(fā)現(xiàn)后臺開發(fā)進度離計劃稍有延期，雖然不是大的延期，但是太多這樣小的延期，你也應該了解。

情境5.產(chǎn)品不達標

在項目進行關鍵時期，測試數(shù)據(jù)顯示產(chǎn)品質量少許不達標，這時你該怎么辦?

情境6.缺乏上級支持

項目進行過程中，你發(fā)現(xiàn)相關的領導（項目關系人）不像項目進行初期那么關注這個產(chǎn)品了，給到項目所需要的一些支持也不夠，你該怎么辦？

情境7.資源分配

隨著項目的開展，越來越多人愿意來找項目經(jīng)理處理問題，有一天lily來找你，他說“這個產(chǎn)品的主要收入指標都是她的，所以希望你將其他產(chǎn)品經(jīng)理的需求押后，優(yōu)先實現(xiàn)她的需求”。你將如何和他溝通？

情境8.人員調動

核心產(chǎn)品人員lily某天找你談心，請求調往rebecca負責的產(chǎn)品線，這時候你該怎么辦？

情境9.leader調動

公司新發(fā)文成立了一個新的部門，steve被調到其他部門去了，sky新晉升為新產(chǎn)品部門的副總經(jīng)理，成為你的直接主管，你該怎么辦？

情境10.內測反饋

產(chǎn)品終于進入到了內測階段，但產(chǎn)品經(jīng)理提供的報告顯示部分用戶的反饋不夠理想，與你們之前的預期有差距，這時候你該怎么辦？

情境11.項目結項

你正翹著腿坐在桌子旁,隨著項目接近完工,你意識到你需要考慮如何適當?shù)氖鬼椖渴瘴?你決定和核心小組開會,討論決定哪些才是項目結束階段最重要的工作。

情境12.團隊激勵

你注意到團隊凝聚力出了一些問題,大家開始缺乏興趣\動機繼續(xù)完成項目最后收尾的一些細節(jié)工作,雖然總體上講對項目進度和項目沒有造成太多沖擊,但你還是擔心會虎頭蛇尾;

情境13.新上司布置新任務—無足夠精力完成

某天sky把你叫到辦公室，指出之前項目測試的結果不是很好，反映了項目之前的質量存在問題，并提出了一些改進建議，希望你盡快落實。

情境14.總結會

你計劃開一個結項階段總結會議，但是你征求大家意見的時候，很多人都以工作忙為借口，不想?yún)⒓�，領導似乎也沒有時間，你該怎么辦？

情境15.產(chǎn)品維護

項目已經(jīng)上線，后期的產(chǎn)品運營工作暫時沒有安排，sky的意見是由項目團隊成員接手項目的運營，你將怎么辦？

情境16.獎金分享

某天luther把你叫到辦公室，他說：你們的項目已經(jīng)接近末期，我已經(jīng)給你預留了3萬作為核心項目組成員的獎金，我想你分給兩人或三人，或者都給一人。你會如何分配這筆錢。

2天授課總計12hours，時間分配比例如下圖。