“自殺重生、他殺淘汰”，一直以來，作為成功的企業(yè)家代表，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏卻是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，而且隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的快速發(fā)展，薄冰越來越多。

每一個(gè)小微都是一個(gè)山峰

張瑞敏：我有一句話，就是企業(yè)即人。企業(yè)說到家它就是人，所以重要的還是落實(shí)到人身上。我們現(xiàn)在做的就是叫每個(gè)人都承接互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的單，就是“人單合一”。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如果你能找到這個(gè)單，你的酬和這個(gè)單連起來，比你原來的酬可能要高。但你要是找不到，你就只能解約離開。

問：就是說對(duì)這8萬人都是這樣的，海爾的8萬人？

張瑞敏：對(duì)。所以你看，這個(gè)月至少要解約幾百個(gè)，而且大部分是過去所謂的那些中層管理人員。這些人原來所謂的工作，要是明確的說能不能和市場(chǎng)接起來，都是似是而非的。這么一弄，第一個(gè)起到的作用就是驅(qū)動(dòng)起來了，大家都往互聯(lián)網(wǎng)這邊轉(zhuǎn)。第二是他要想辦法把自己的用戶做起來。

這個(gè)在表面上看非常劇烈，去年我們從年初的8.6萬人變成7萬人，今年預(yù)計(jì)要再減少1萬人，這個(gè)動(dòng)作應(yīng)該是很大的。但去年減少了1.6萬人，利潤(rùn)還增長(zhǎng)了20%。今年到現(xiàn)在為止有一些波動(dòng)，但沒有非常劇烈的。第一，每個(gè)人要有自己的單，而不是過去那種領(lǐng)導(dǎo)叫我干什么我就干什么；第二，每個(gè)小微都要變成一個(gè)一個(gè)的小團(tuán)體，過去分屬不同職能部門，現(xiàn)在這個(gè)小團(tuán)體，所有的相關(guān)人員都在這里頭，你就是負(fù)責(zé)開發(fā)某一個(gè)地方的市場(chǎng)，或某一個(gè)地區(qū)的市場(chǎng)。這個(gè)就叫多峰論，就不再是從峰谷跌到峰底再起來，而是整個(gè)起來一個(gè)高峰。那我們現(xiàn)在一個(gè)個(gè)的小團(tuán)隊(duì)就是一個(gè)個(gè)小高峰，有的高峰會(huì)下去，死亡了，有的高峰可能上來了。但是總體來看，可能它的平均線比原來要高。

問：能夠自己去攬單的這種人會(huì)有多大的比例？另外，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)在這種情況，比如說可能他原來在純粹制造里很強(qiáng)，但是把他放到這個(gè)新的環(huán)境下，可能就不是一個(gè)很強(qiáng)的人，甚至是一個(gè)要被淘汰的人，是不是會(huì)出現(xiàn)這個(gè)問題？

張瑞敏：這個(gè)要分開來講：第一個(gè)，首先要講的是一種觀念問題，觀念問題是原來你說的這種可能這個(gè)人只能懂生產(chǎn)，不懂市場(chǎng)。原來整個(gè)的組織是什么呢？都是串聯(lián)式的，研發(fā)、制造、銷售，這么下去。現(xiàn)在我們變?yōu)槭遣⒙?lián)式的，舉一個(gè)例子，現(xiàn)在做這么一個(gè)冰箱，這個(gè)冰箱它的市場(chǎng)面向全世界，定下來多少臺(tái)呢？1000萬臺(tái)，在中國(guó)500萬臺(tái)，國(guó)外多少多少萬。有關(guān)這個(gè)冰箱的相關(guān)人員，不管是研發(fā)的、制造的，還是銷售的，你們成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)所得的收入與將來會(huì)不會(huì)變成1000萬臺(tái)掛鉤。這樣的話，制造這個(gè)人不懂市場(chǎng)沒關(guān)系，你在這里頭你的任務(wù)，簡(jiǎn)單的說就是質(zhì)量、成本、交貨期，你能不能有最低的成本、最快的交貨期、最按時(shí)的交貨期、最高的質(zhì)量。如果可以了，那么就沒問題。還有一個(gè)就是你在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里頭光干制造的，團(tuán)隊(duì)說不行，外邊要個(gè)性化定制，你就必須變成柔性生產(chǎn)，這樣你就完全和他們是在一起的，因?yàn)榇蠹业睦�益綁在一起。說白了，你在市場(chǎng)的那個(gè)組織里，要服從市場(chǎng)的要求，改變你自己。

過去這種制造是你要給我活我再干，你給我多少我干多少�，F(xiàn)在不行，現(xiàn)在這么多生產(chǎn)線，人家說這個(gè)生產(chǎn)線做得很好，我就找這個(gè)生產(chǎn)線做，我不找你了，你這個(gè)線就失業(yè)了。這又涉及到了另一個(gè)概念，也就是內(nèi)部是有競(jìng)爭(zhēng)的，內(nèi)部是市場(chǎng)化的。過去內(nèi)部是沒有市場(chǎng)。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶給我們打分

張瑞敏：中國(guó)兩千年封建社會(huì)的文化有一個(gè)糟粕，就是“上有政策、下有對(duì)策”。所以我現(xiàn)在要解決的就是怎么叫你自己和自己博弈，這是我始終在思考的問題。現(xiàn)在我就說，每個(gè)人不要和集團(tuán)博弈，集團(tuán)也不和你博弈，我制定的這個(gè)政策和機(jī)制就是給你空間，這個(gè)空間是其他企業(yè)沒有的。甚至我說中國(guó)改革開放到現(xiàn)在也很難解決的一個(gè)問題，就是初始機(jī)會(huì)公平的問題。機(jī)會(huì)公平，你有能力就來干。

但是在做的過程當(dāng)中，永遠(yuǎn)是以用戶價(jià)值來衡量你。我去年到硅谷，最大的啟發(fā)在于，一個(gè)有活力的小企業(yè)的目標(biāo)就是做大，但是成大公司了，它一定會(huì)扼殺創(chuàng)新、扼殺活力，這成悖論了。不是它想扼殺活力，而是大公司這套制度把活力給壓住了。所以我現(xiàn)在要做的就是叫你底下冒出很多有活力的人，有的做不起來，我也可以包容你，只要大多數(shù)能做起來就可以。所以這么一弄的話，等于你自己來做，這么做是為了什么呢？你說為了錢也行，但是我覺更多的，我給你的是體現(xiàn)你個(gè)人自身價(jià)值的機(jī)會(huì)。

再好的制度，最后一定是演變成一套一套的束縛，誰都解決不了。所以我們現(xiàn)在實(shí)行的就是你自己和自己博弈，但是誰來給你劃分呢？用戶。你的價(jià)值是靠你自己的能力掙來的，評(píng)價(jià)你價(jià)值的是用戶，這就變成一種真正的市場(chǎng)體系。不是說這么做問題就解決了，但能把中國(guó)人習(xí)慣于“上有政策、下有對(duì)策”的風(fēng)氣給改變一下。

問：我特別欣賞您提的“自殺重生、他殺淘汰”，本身就看到了這個(gè)過程的風(fēng)險(xiǎn)性巨大，否則您不會(huì)用自殺，而應(yīng)該是自我療傷吧？這不是斷臂的概念，而是要徹底改變很多東西。

張瑞敏：就是涅槃重生�，F(xiàn)在其實(shí)對(duì)我們來講風(fēng)險(xiǎn)還是非常大的。我一直說是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，現(xiàn)在更明顯，現(xiàn)在薄冰更多。

馬云原來說，有人說我要注意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是我拿著望遠(yuǎn)鏡也看不見競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這個(gè)話怎么理解？如果在電商這條路上，他確實(shí)看不見對(duì)手。而且互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有這個(gè)特點(diǎn)，誰先進(jìn)去了，叫原住民，誰是原住民，誰就會(huì)變成原贏家。別人想進(jìn)可以，但是很難再和他競(jìng)爭(zhēng)了，淘寶基本就是這個(gè)狀態(tài)。馬云這句話說的沒錯(cuò)，但也有錯(cuò)，錯(cuò)在什么地方呢？錯(cuò)在只是在這條路上看，沒有看看旁邊那條路，沒想到騰訊在旁邊那條路上一個(gè)微信上來了。我們現(xiàn)在也是這樣，現(xiàn)在不定誰要是真是鉆出來了，我們就死定了。

問：那這個(gè)小微怎么生成呢？什么樣的程序？

張瑞敏：這是很重要的問題。小微原則上，我們希望你自己去發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)目標(biāo)和用戶價(jià)值，你就可以成立一個(gè)小微。過去是上邊決定要做一個(gè)什么東西，可能緊接下來就組織一個(gè)團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在你可以自己來。

問：比如說我有一個(gè)創(chuàng)業(yè)想法，提交到哪？到您這邊，還是到某一個(gè)級(jí)別？

張瑞敏：不會(huì)到我這。這個(gè)小微分兩類，一類是孵化小微，簡(jiǎn)單的說就是無中生有，沒有這個(gè)東西，現(xiàn)在要?jiǎng)?chuàng)新。像這樣的沒有人去批，如果有人批了那就完蛋了，你覺得這個(gè)不行，可能他覺得這個(gè)能行。自己可以組織，組織完了之后請(qǐng)外部的風(fēng)投進(jìn)來，他們上來講，可能有的風(fēng)投沒興趣，有的風(fēng)投有興趣。所以，這并不是錢的問題，它更多的是創(chuàng)業(yè)力的問題。

問：這些人跟海爾是什么關(guān)系？這些準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)的，還給他們發(fā)工資嗎？

張瑞敏：這個(gè)問題比較復(fù)雜，工資分四個(gè)階段，四個(gè)階段就是你從現(xiàn)在開始到什么時(shí)候，一定要做起來。就看誰投資了，哪個(gè)部門投資就由哪個(gè)部門來承擔(dān)生活費(fèi)。還有的就是我也不做得多么大，我要參股，但是重要的是你必須是跟投，把他的利益拴進(jìn)去，這是一類，這類小微比較難做。誰能夠成立一個(gè)小微，能夠把這個(gè)思路改過來，誰的薪酬就高。我的目的并不是為了叫你轉(zhuǎn)型就算了，目的就是可以自我顛覆，而不是被顛覆，到被顛覆你就一點(diǎn)辦法都沒有。

海爾文化：自以為非

問：創(chuàng)新是海爾的基因，這是海爾從內(nèi)部總結(jié)的。但是我覺得從外部看海爾最大的特點(diǎn)，就是它的執(zhí)行力。我有一個(gè)困惑，您看一些互聯(lián)網(wǎng)公司也好，創(chuàng)意公司也好，在管理上它一旦管得嚴(yán)，就缺乏創(chuàng)造力了。海爾這種精細(xì)跟創(chuàng)新是不是也是對(duì)立的？

張瑞敏：海爾的文化從根本上說不是執(zhí)行力，它只是一個(gè)表現(xiàn)形式。海爾文化從根本上講就是四個(gè)字：自以為非。在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，執(zhí)行力非常重要，但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，是你對(duì)用戶的執(zhí)行力。小微里頭還有四個(gè)字，叫“官兵互選”，不是像過去那種組織誰任命誰，沒人任命，這個(gè)頭兒領(lǐng)著這些人去做，他認(rèn)為哪一個(gè)人不行，就可以重新招聘比他更好的。同樣，這些人覺得跟著你干可能就完蛋了，也可以兵變把他選下來。

人其實(shí)最難的就是自己給自己“動(dòng)手術(shù)”。我們內(nèi)部開會(huì)的時(shí)候，常常非常激烈。因?yàn)槲沂莿?chuàng)業(yè)做起來的，所以不管我說什么，他們不會(huì)說當(dāng)面頂撞你，但是他們不會(huì)馬上去執(zhí)行。其實(shí)，有的時(shí)候走兩步退一步，有的時(shí)候是走來走去，扭秧歌似的。扭秧歌也是前進(jìn)，但一帆風(fēng)順往前走，這也不可能，因?yàn)楫吘乖瓉砟翘鬃龅侥莻�(gè)程度了，要慢慢轉(zhuǎn)化。

問：原來的體制或者模式，有些什么優(yōu)勢(shì)是可以保留的，或者說在什么前提下是可以保留的？比如說制造，制造畢竟有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，可能將來原原本本照搬過來不是優(yōu)勢(shì)，但是畢竟是個(gè)優(yōu)勢(shì)�；ヂ�(lián)網(wǎng)時(shí)代和過去不是有沒有規(guī)模優(yōu)勢(shì)的問題，而是規(guī)模優(yōu)勢(shì)的形態(tài)不同，比如過去的規(guī)模優(yōu)勢(shì)是集中規(guī)模優(yōu)勢(shì)，將來可能是分散的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，但是它畢竟不能說以后就沒有規(guī)模優(yōu)勢(shì)了，你畢竟規(guī)模大、資本雄厚、品牌覆蓋面大，并且品牌影響大，所以還是有優(yōu)勢(shì)的。

張瑞敏：這個(gè)優(yōu)勢(shì)并不是你可以延續(xù)下來的，必須是轉(zhuǎn)化的。原來叫大規(guī)模制造，現(xiàn)在叫大規(guī)模定制。你定制不出大規(guī)模，原來的大規(guī)模制造還不如沒有，那是你的負(fù)擔(dān)，是負(fù)資產(chǎn)。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)品牌的概念變了，原來這個(gè)品牌有信譽(yù)，認(rèn)同它，這是品牌。但是互聯(lián)網(wǎng)帶來的最大問題是什么？最大的改變是什么？去中心化，用戶才是中心，誰滿足我的體驗(yàn)我就認(rèn)同誰。你那個(gè)規(guī)模很大，能制造一千萬、一個(gè)億，問題你的每一臺(tái)都不符合我的要求，我就不要你。所以去中心化一下子把這些都改變了，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不再是以品牌為中心了，而是“以我為中心”，沒有品牌，只有用戶體驗(yàn)。

大數(shù)據(jù)要是智能數(shù)據(jù)

問：您對(duì)大數(shù)據(jù)和大數(shù)據(jù)營(yíng)銷怎么看？

張瑞敏：我給我們內(nèi)部講，不要被那些大數(shù)據(jù)忽悠了。有一個(gè)老美來，也是說大數(shù)據(jù)，說了很多，有一句話說的很對(duì)，大數(shù)據(jù)有沒有用就看它是不是智能數(shù)據(jù)，是不是活的。對(duì)于海爾來講，我給我們內(nèi)部講，數(shù)據(jù)能不能到位、能不能找到用戶？這些要都做不到，就拉倒吧，別弄得那么懸而又懸，誰也受不了，而且最后大家對(duì)大數(shù)據(jù)迷茫。

將大企業(yè)變小，由一條命變成千百條命

問：這些年從接觸海爾的人都聽到，基本上海爾的榮與辱，因?yàn)橛袕埲鹈粼冢�您走�?duì)了，整個(gè)企業(yè)就走對(duì)了。這個(gè)我覺得也是一個(gè)世界性的難題。您剛才講的創(chuàng)新也好，基因也好，那到底海爾是張瑞敏的基因還是海爾的基因？

張瑞敏：在海爾整個(gè)發(fā)展過程當(dāng)中，我可能起著很大的作用，特別是戰(zhàn)略方面。但是現(xiàn)在，所有戰(zhàn)略都是為我以后不在海爾做的準(zhǔn)備。由誰來*，這是全世界的解不了的題。因?yàn)閮蓚�(gè)人的思想不可能完全一樣。再說極端一點(diǎn)，這個(gè)人永遠(yuǎn)長(zhǎng)生不老，一直干下去是不是就沒事？那也不行，時(shí)代還在變。所以我現(xiàn)在做的就是為什么極力的抓緊時(shí)間來推小微呢？就是要變成這么一種自組織，變成一種生態(tài)圈�？赡苣硞�(gè)小微死掉了，可能其他的成長(zhǎng)起來了。大家并不是受誰的指派，而是自己發(fā)現(xiàn)自我的價(jià)值。

簡(jiǎn)單的說，我把他組織改變成為若干個(gè)自組織，這種失敗的幾率可能就小得多。所以我有的時(shí)候跟外面也說，像美*校的那首歌說的，“老兵永不死，只是淡出舞臺(tái)”。

你要是只有一條命，千方百計(jì)去尋一個(gè)*人，這種中央集權(quán)非常厲害，但是換一個(gè)人，沒有創(chuàng)業(yè)者的那種魅力，或者那些辦法，這些人上來肯定又不行。多條命，而且每一條小命都有責(zé)任，這條命就是他的，他很認(rèn)真的去做。大組織里頭有個(gè)小組織，以前你是分配給他任務(wù)，現(xiàn)在他完全是自己的。就是說有多個(gè)*人，一片*人，每個(gè)人都是一個(gè)小微，都是一個(gè)*人。而且他還可以自我演化。