當發(fā)生質量問題的時候，我們總是試圖讓自己相信“是質量出問題了”，我們迫切需要一群人出面解決；而巧合的是，我們有一只專門負責質量的團隊，于是這只隊伍就必須出面解決所有的質量問題，于是問題會更加復雜更加撲朔迷離，解決了是應該的，解決不徹底就是不對的。

天長日久質量管理者覺得：

質量人就像衛(wèi)生巾，管控不善，每個月總有那么幾天異常要處理；
質量人就像衛(wèi)生巾，沒事的時候沒人記得你，一有問題，第一個想到你；
質量人就像衛(wèi)生巾，解決了燃眉之急，可成績很難讓人看到；
質量人就像衛(wèi)生巾，有問題了拿來就用，用完了有多遠丟多遠。
......
質量管理是一部血淚史，是質量人的墳墓。

于是，質量管理者們奢望：“我有一個夢想，能夠與企業(yè)共同成長，能夠得到充分地支持，能夠得到榮譽和贊賞”。

“質量成為一個問題，實際上是因為我們把質量和數(shù)量作了一個分離，是因為我們把它變成一個和交付、成本相對立的東西。……我們往往把許多的事情都當成了質量的問題。而面對質量的問題，大家又往往自覺不自覺地把它變成了一種是否有責任、知榮辱、講道德的分野。從而使大家不敢去面對它，只有躲著它。”----摘選自楊鋼《質與量的戰(zhàn)爭》

老員工們長期在一線同“質”和“量”做斗爭，喜歡在第一時間質疑檢查進展，喜歡懷疑別人的準確性，喜歡說這個不是我該做的，喜歡說我沒發(fā)現(xiàn)，喜歡說制度里沒有要求……

于是，大家首先會了三件事：第一推卸責任，第二指責質量人，第三繼續(xù)推卸責任......

于是，作為一個團體，我們發(fā)現(xiàn)了新的問題，并試圖去認知和理解，試圖通過對制度的漏洞打補丁來改進，只是結果，顯然收效甚微。

于是，我們換個思路，會不會是我們的員工沒有“質量意識”？

于是，我們又學會了建立或提升“質量意識”。

我們找了找，果然，又有個先驅者站出來了說“質量意識，始于培訓，終于培訓”，豁然開朗啊；我們試圖把培訓作為提高質量意識保障，認為已經(jīng)找到解決質量意識的方法。

當遇到問題，我們說要培訓；客戶說“嗯，很合理”；

當遇到同樣的問題，我們說要加強培訓；客戶說“嗯，合理”；

當繼續(xù)遇到同樣的問題，我們說繼續(xù)加強培訓；客戶說“嗯，有道理”

當再次繼續(xù)遇到同樣的問題，我們說“都強調很多次了，為什么還錯呢”；客戶說“嗯，沒興趣”。

因為客戶不滿，我們終于丟掉了客戶的訂單的時候，才發(fā)現(xiàn)，企業(yè)是要賺錢的，要以客戶滿意為主，然后我們學會了“客戶導向”----質量管理八大原則第一條。

當我們的產(chǎn)品出現(xiàn)嚴重問題時，1個領導說報廢，10個領導說應該會報廢，20個領導說要考慮考慮，50個領導說先考慮挽救，100個領導說先考慮讓步放行，200個會怎么樣呢；在這個過程中做了“質量意識”培訓的員工會怎么看待，后續(xù)他們工作中，或做了領導之后怎么去考慮問題呢。

一個朋友有個屬下，本來在某外資企業(yè)做機加工時，經(jīng)常被評為“優(yōu)秀員工”和“質量/效率標兵”。后來應招做他的屬下還是做機加工時，卻錯誤不斷，甚至連原先的老員工都不如，有時候強調了很多次的問題還會再犯。前后反差很大，很困惑，最后發(fā)現(xiàn)，原來是該員工不適應現(xiàn)在的環(huán)境，不適應現(xiàn)在的領導模式：

“原來在外企的時候很多文件描述很詳細，而這里很多地方模棱兩可”

“原來在外企的時候所有錯誤都有糾防機制，而這里只是領導口頭告知”

“原來在外企的時候出個問題就是大事沒有商量余地，而這里卻要保交期大事化小”

上行下效，讓個人意識逐步演化成了企業(yè)集體意識，這是一個很可怕的事情，于是我們學會了“領導作用”----質量管理八大原則第二條。

我們捫心自問，
在我們培訓員工的質量意識的時候，我們領導者自己是什么水平；

當我們開始推諉別人怎么樣的時候，我們領導者自己是怎么想的；

當我們認為員工質量意識差的時候，我們領導者自己是怎么做的。

然后，我們再一次思考，會不會是溝通上出問題了呢？

某個大能又站出來了，說“溝通是一個漏斗”，我們總是發(fā)現(xiàn)交代的一個事情，別人經(jīng)常做不到位常常表現(xiàn)為：說一半和不好意思說，本來需要表達的意思，到了最終就變成了截然不同的結果。

“心里想的是100分，嘴巴只講了80分，別人聽到的是60分，聽懂的就只有40，只做了20分”

我最常見的是開會，同一個會議紀要，大家會覺得自己該做的事情與別人的理解有出入；

引申出：“你讓我做了，但是沒有讓我怎么做”結果出問題了，怎么辦？

于是引申出，溝通除了要求外，還需要提示方法和過程監(jiān)督。

我們又學會了溝通這種“過程方法”—質量管理八大原則第四條。

好吧，學了“過程方法”，我們有效溝通，制定目標，照章辦事，該沒什么大問題了吧？結果我們發(fā)現(xiàn)了新的故事：

我們問誰愿意買有瑕疵的手機？答復是沒有人。

我們問誰愿意背著可能有瑕疵的降落傘跳傘？答復是沒人有。

我們問誰愿意砸掉自己親手生產(chǎn)的一臺有瑕疵的寶馬？答復是沒有人。

我們接著問誰對著自己做出不良品、接受不良品、放出不良品視而不見？答復卻變成了各種各樣:“沒有要求啊”“我不知道啊”“沒人通知啊”“我不懂啊”……

臺企有個說法“三不”，不制造不良、不流出不良、不接受不良；好大的牌子在我們公司的走廊里也有，大家看了卻沒幾個還記得的，為什么？

因為，我們都忘了企業(yè)是以人為本的，要在制定目標中員工參與，讓全員積極地尋求改進的機會，讓員工積極地尋求增加知識和經(jīng)驗的機遇，為員工個人的成長和發(fā)展創(chuàng)造條件……

好了，我們又知道了“全員參與”----質量管理八大原則的第三條。

照著做吧，針對每種問題，我們都盡心盡力，都建立一套標準的管理機制，對機制的漏洞不斷完善，這就是“管理系統(tǒng)化、和持續(xù)改進”----質量管理八大原則的第五、六條；

可為什么問題還在不斷發(fā)生，為什么我們采取的措施沒有起到應有的作用？原因發(fā)生在哪里？

有一次，我們發(fā)生了一個問題，產(chǎn)品在客戶端發(fā)現(xiàn)了較多的不合格，我們開會討論尋找過程的變異點，似乎有很多很多變異，我們逐項采取了措施，半年過去了，客戶告訴我們不合格更嚴重了，出什么問題了呢，為什么采取了措施效果變的更差了？

于是我們推翻了以往的判斷，把產(chǎn)品X光、切片，在生產(chǎn)過程中做“三現(xiàn)”（現(xiàn)場、現(xiàn)實、現(xiàn)物）檢查，最后發(fā)現(xiàn)，客戶描述的現(xiàn)象與我們所理解的不一致，我們針對改進的點錯了，重新根據(jù)知道的真實情況制定改善方案，立即解決。

事實說明，我們有些人在遇到問題的時候，并沒有遵循“三現(xiàn)”原則做事，總是期望坐在辦公室里，面對著電腦就能解決生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生的問題。

故事告訴我們“三現(xiàn)”很重要，這就是“基于事實做決策”---質量管理八大原則的第七條。

我們還有約20%的問題來自于供方提供的材料或配件，我們迫不得已讓步接收，結果卻引發(fā)了后續(xù)問題產(chǎn)生，甚至是客戶投訴，我們試圖讓供方替我們承擔責任；

然后，我們能夠選擇的供方越來越少，由此引發(fā)的產(chǎn)品質量水平卻提升不大，因為大家都在用同樣幾個品牌供方的東西，成本下不來合格性上不去，抱怨抱怨的就習慣了也就不抱怨了；

然后有一天，客戶跳出來說“我要選擇別人的設備，選擇別人產(chǎn)品”；此時誰會被誰淘汰，誰又是誰的供方呢？公司沒了利益，似乎前面一切努力都白瞎了。

在網(wǎng)絡上隨便搜索一下，我們能發(fā)現(xiàn)幾十幾百甚至幾千種企業(yè)的供方審核和評價辦法，參照一下可以很方便的簡歷我們公司自己的供應商評價規(guī)則和審核標準。

但是隨著問題越來越多，我們提出的要求就越來越多，如果按照常規(guī)的思路我們發(fā)現(xiàn)，似乎沒有合格的供方，能夠提供完全好的零部件；但我們要生產(chǎn)，要供貨，急著用，怎么辦？讓步放行吧，然后回到了前面的怪圈里“客戶不滿”。

有人站出來說了句公道話：“別和大企業(yè)比，人家舍得成本，咱們沒法用同樣級別的成本去找供方”。然后我們要考慮放低產(chǎn)品標準？不太可能，那樣我們會更快被淘汰。

怎么辦？換個思路，從我們自身找問題，我們究竟要什么樣的供方，針對某個特定產(chǎn)品我們又需要什么樣的供方？

沒有通過ISO認證行不行？ ----有些可以
沒有質量管理者行不行？ ----有時可以
沒有技術部門行不行？ ----也許可以
沒有檢驗設施行不行？ ----大概行吧
沒有過程管控行不行？ ----這能湊合
……嘗試那么做試試呢？

似乎好多地方都可以考慮通過我們自己的努力，來幫助供方提升，并滿足我們自己的需求。

這樣說出去的話，很多供方很開心，互惠互利么；我們也很開心，質優(yōu)價廉（綜合成本低）么。

供方得到了提升，我們得到了實惠，客戶也滿意了，最后我們發(fā)現(xiàn)，其實我們才是大家的“供方”。

然后我們看到了一個新的思路“與供方互利”----質量管理八大原則的第八條。

作為質量人在公司，整天面對著頻發(fā)的質量問題，焦急、憤怒、無奈過�，F(xiàn)狀依然是我們仍逐個部門去了解、調查、協(xié)調、推進；忍著別人說：“看到你就煩”的心態(tài)，去幫助別人改進，委屈在心里積累著；因為好了是別人的功勞，壞了是質量人做的不夠好。

可是我們知道，搞好了公司的質量，我們才有生存空間。

通過上述八種管理規(guī)則，以及“三現(xiàn)”、“三不”、“有效溝通”、“培訓”我們就能搞好質量提升公司利潤么？我心里沒底，因為好的質量水平，應表現(xiàn)出利潤的有效上升，這不是一個簡單命題。

可是，我們發(fā)現(xiàn)了三個事情會對我們有所啟迪：

第一個，某臺資企業(yè)的規(guī)定，員工的成長和晉升流程是“員工”à“領班”à“質控員”à“技術員”à“技術主管”à“質量主管”……，該公司的理念是：技術人員首先要是一個好的質量者，能夠從設計時就考慮到怎么做好質量控制。

第二個，克勞士比《削減質量成本》中特別提到：質量者在行業(yè)里的地位是獨一無二的。他要虔誠地將自己置身于業(yè)務之外。

成功的質量控制者真的會將自己置身于質量控制活動之外，他會把大部分時間都花在那些與其下屬管理的、不直接相關的事情上。他是“缺陷預防”觀念的主要發(fā)起人和保護者；他的責任就是努力維持公司管理方面的標準。在鼓勵所有管理人員朝著“一次成功”而不是修修補補的方向努力時，他必須是積極的，樂觀的。那么，他的時間該如何分配呢？

他應當花30%的時間為老板并與老板一起工作；花40%的時間通工程技術、生產(chǎn)、采購、財務等部門的經(jīng)理們合作，幫助他們實行所需的為保障“缺陷預防”而采取的控制活動；剩下的30%，則是她與他的下屬們一起度過的。因此，他必須準確地預算時間，抓住每個成功的機會；還必須確信他的下屬們能很好地安排日程，接受訓練和指導，而不必自己親自去做這些具體的工作。

上面告訴我們，要想減少質量問題，就要“質量者不務正業(yè)”，要幫助其他部門，從預防缺陷方面找問題，而不僅僅做一個背黑鍋擦屁股的執(zhí)行者。

第三個，我有幸參加個一次某日企的質量管理會議，他們在研究問題時，首先剖析自我，說我錯在哪里了，大家輪著來……相比而言，當我在公司內質量會議上剖析自我的時候，一般問題就都是我的錯。

于是，引申出質量者們，在員工們以及領導者們心里的地位變化，決定了一個公司的質量水平的發(fā)展方向。

我們知道質量管理有九段口號，今天我們在哪一段，明天我們又在哪一段呢？

9段口號：1.喊口號；2.聽反饋；3.靠檢查；4.抓基礎；5.管現(xiàn)場；6、盯關鍵；7.重預防；8.按標準；9.求完美。

如何保證生產(chǎn)的產(chǎn)品質量，減少不合格品的出產(chǎn)率，一直是質量管理的一個重要目標，同樣也是質量管理活動中必須要解決的一個問題。

什么是三不原則？

1. 不接受不合格品

不接受不合格品是指員工在生產(chǎn)加工之前，先對前傳遞的產(chǎn)品按規(guī)定檢查其是否合格，一旦發(fā)現(xiàn)問題則有權拒絕接受，并及時反饋到前工序。前道工序人員需要馬上停止加工，追查原因，采取措施，使品質問題得以及時發(fā)現(xiàn)糾正，并避免不合格品繼續(xù)加工造成的浪費。

2. 不制造不合格品

不制造不合格品是指接受前道的合格品后，在本崗位加工時嚴格執(zhí)行作業(yè)規(guī)范，確保產(chǎn)品的加工質量。對作業(yè)前的檢查、確認等準備工作做得充分到位；對作業(yè)中的過程狀況隨野鳥留意，避免或及早發(fā)現(xiàn)異常的發(fā)生，減少產(chǎn)生不合格品的概率。準備充分并在過程中得到確認是不制造不合格的關鍵。只有不產(chǎn)生不良品，才能使得不流出和不接受不良品變?yōu)榭赡堋?/span>

3. 不流出不合格品

不流出不合格品是指員工完成本工序加工，需檢查確認產(chǎn)品質量，一旦發(fā)現(xiàn)不良品，必須及時停機，將不良品在本工序截下，并且在本工序內完成不良品處置并采取防止措施。本道工序應保證傳遞的是合格產(chǎn)品，會被下道工序或“客戶”拒收。

為確保達成此三不原則，還需要做到三檢。

三檢：自檢  互檢  專檢

何為三檢制，就是操作者的自檢、操作者之間的互檢和專職檢驗人員的專檢相結合的一種檢驗制度。

1、從采購工作開始：建立嚴格的原材料檢驗制度與工作法，不接受不良品。

2、按技術標準與工藝要求生產(chǎn)：技術部門在產(chǎn)前一定要提出技術標準與工藝要求，以及相關的圖紙，并且要組織全員學習。只有技術人員知道的技術標準是沒有意義的標準。錯誤的圖紙是最可怕的不良品。

3、產(chǎn)品檢驗支持標準落實。是說好產(chǎn)品是生產(chǎn)出來的，不是檢驗出來的。但是計件管理、定額管理，若沒有生產(chǎn)過程品質檢驗管理工作，品質標準無法得到有效的保證。不負責任的檢驗人員是造成不良品流送的主要原因。

4、生產(chǎn)過程工序互檢：上道責任工序對下道責任工序負責——不生產(chǎn)不良品。下道責任工序對上道工序進行監(jiān)督——不接受不良品。

5、最后包裝檢驗：不流送不良品出廠。若為了暫時利益將不良品流送出廠，那么實際上是在砸企業(yè)的飯碗。

1.忌言行不一,只說不練：

“言”是指相關文件或作業(yè)指導書之規(guī)定，“行”指具體操作。

在產(chǎn)品的關鍵制程中，必須管制的過程參數(shù)或產(chǎn)品特性，我們必須要將之寫入作業(yè)指導書中，即“應該做到的要寫到”；

接下來就是行，不落實可能造就品質的嚴重不符合，也違反了“寫到的要做到”這一準則。

而在非關鍵過程中，“言行不一”的錯誤通常體現(xiàn)為：沒必要寫的卻寫了，寫了卻又沒落實或沒必要也沒辦法落實，總之是“言行不一，只說不練”。

要避免這種問題的發(fā)生，一方面要端正執(zhí)行者的觀念，嚴格按照標準書的要求作業(yè)，避免重復制造問題；另一方面，標準書的制訂單位，也應該依照實際不斷檢討和完善我們的“相關程式或作業(yè)指導書”，使之更利于指導作業(yè)，預防質量問題的發(fā)生。

2.忌只做不記：

主要是指工作人員在工作過程中不注意記錄或不注意保存“原始記錄”。

企業(yè)要進步，需要借鑒以前成功或失敗的經(jīng)驗，需要做持續(xù)改善檢討，沒有了這些記錄，要去談借鑒，談檢討，談改善等就缺乏了基礎，只能是空談，堅持要去談去做的也只能是玩形式。

3.忌用行政命令代替程式：

用行政指令代替既定的程式，其做法源于某些負責人對工作程式實質理解不夠。這種行為久而久之會逐漸使質量體系運作日趨困難，最終導致質量體系的"名存實亡”。

正確的作法是：作為領導主管應為部屬樹立按程式作業(yè)的標竿，并協(xié)助指導對不合理之處進行檢討修訂，如此質量管理系統(tǒng)的作業(yè)才會進入一種良性循環(huán)。

4.忌隨意性強：

主要是指隨便改變操作程式，而不經(jīng)過相關部門的同意和簽發(fā)變更通知單。

他們這樣做的原因主要有以下三個方面：

• 來自主管人員的錯誤示范；

• 該員或其身邊同事類似錯誤沒有得到主管的及時糾正；

• 作業(yè)者對相關程式不了解或認識不清。

因這些錯誤導致的結果不容忽視，所以我們必須從根源著手?氐濁宄�这种人为隐慧E?/strong>

5.忌概念模糊：

對概念認知不清，導致工作出現(xiàn)偏差的現(xiàn)象，也是阻礙質量體系有效運作的一種因素。

質量體系強調檢討與改善，在內審中時常會發(fā)現(xiàn)某些部門在執(zhí)行相關程式文件時理解不夠或圖省事，錯誤地把“甲”當成“乙”，以至于無法找到問題產(chǎn)生的真因，問題得不到有效改善。

如果我們能弄清質量概念，學會用“出處”來為問題命名，如供應商問題、制造問題、設計問題等等，應該可以有助于避免“質量管理部門的人員常被責成去解決一些非他們所能控制的問 題”；實際上，概念模糊除影響我們的工作效率外，更是真因的幫兇。

解決它需三頭并進：

• 主管注意避免出現(xiàn)錯誤暗示及注重引導釋疑，端正觀念；

• 組織提供必要的訓練，拓寬員工的知識面；

• 個人則要積極參訓并動學好問。

6.忌對質量講前提：

對質量講前提的現(xiàn)象通常發(fā)生在組織面臨交貨壓力時。對質量談條件的后果不堪設想。

7.忌以偏概全：

以片面的事實作為基礎或因個案的成功而得出結論，不愿再做更多的實際驗證，甚至因此而堅持認為該結論或規(guī)定之正確性，即使有人建議修改也不做檢討。

發(fā)生這樣的錯誤一方面與組織文化或工作習慣有關；另一方面主要是作業(yè)者本身對事物的認知有限。

8.忌過分依賴于系統(tǒng)檢驗：

系統(tǒng)運作與維護是日常工作的點滴積累，需要組織內全體成員在日常工作中自覺按系統(tǒng)規(guī)定去作業(yè)，并能堅持自我檢查；同時除我們的質管人員外，作為部門主管，也應該按系統(tǒng)要求去檢驗部屬的工作，如此方能真正做到全員參與，落實系統(tǒng)作業(yè)。而內部檢驗是我們維護系統(tǒng)的手段之一，我們不能過分依賴于它，包括它的結論。

9.忌質量就是質管人員的事：

一旦發(fā)生質量問題，很多人都會認為這是質管部門的責任，從某種意義上說這是對質量不知甚解的表現(xiàn)。

就從產(chǎn)品的質量來說，相信大家都知道，產(chǎn)品的實現(xiàn)過程環(huán)環(huán)相扣，牽一發(fā)而動全身。

換句話說，企業(yè)產(chǎn)品的質量，從開發(fā)立案，到產(chǎn)品設計審查、驗證，制程設計、驗證，到量試，大量生產(chǎn)，甚至于采購，任何一個地方或個人出了問題，都會影響到產(chǎn)品的質量，所以，要做好質管的工作，企業(yè)一定要走向全員質量管理，讓大家包括供應商，一齊來參與和重視，這樣質量才會做得好，也因此有人這樣說：產(chǎn)品是設計出來的，是制造出來的，是采購出來的......“精品”不是一蹴而就，而是一種需要抓住要害循序漸進的過程。只有真正領會“精品”的本意，做到預防在先，一次就把事情做對，創(chuàng)造優(yōu)秀的質量文化，全面推行精細化管理，我們的產(chǎn)品質量才能得到很好的保證，企業(yè)品牌才將長久立于不敗之地！