在人力資源管理的實(shí)踐中，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或人事管理工作者如果靈活運(yùn)用人事心理效應(yīng)，就能充分調(diào)動(dòng)下屬或人才的積極性，使人盡其才，才盡其能，從而使工作效能達(dá)到最優(yōu)。

　　羅森塔爾效應(yīng)也有譯為皮格馬利翁效應(yīng)。美國(guó)心理學(xué)家羅森塔爾考查某校，隨意從每班抽3名學(xué)生共18人寫(xiě)在一張表格上，交給校長(zhǎng)，極為認(rèn)真地說(shuō)：“這18名學(xué)生經(jīng)過(guò)科學(xué)測(cè)定全都是智商型人才。”事過(guò)半年，羅氏又來(lái)到該校，發(fā)現(xiàn)這18名學(xué)生的確超過(guò)一般，長(zhǎng)進(jìn)很大，再后來(lái)這18人全都在不同的崗位上干出了非凡的成績(jī)。這一效應(yīng)就是期望心理中的共鳴現(xiàn)象。

　　我們通常所說(shuō)的“說(shuō)你行，不行也行;說(shuō)你不行，行也不行。”從某種意義上來(lái)說(shuō)也是有一定道理的。一個(gè)人如果本身能力不是很行，但是經(jīng)過(guò)激勵(lì)后，才能得以最大限度的發(fā)揮，不行也就變成了行;反之，則相反。

　　運(yùn)用到人事管理中，就要求領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬要投入感情、希望和特別的誘導(dǎo)，使下屬得以發(fā)揮自身的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。如領(lǐng)導(dǎo)在交辦某一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，不妨對(duì)下屬說(shuō)：“我相信你一定能辦好”、“你是會(huì)有辦法的”、“我想早點(diǎn)聽(tīng)到你們成功的消息�！薄�…這樣下屬就會(huì)朝你期待的方向發(fā)展，人才也就在期待之中得以產(chǎn)生。

　　通用電氣的前任CEO杰克·韋爾奇就是皮格馬利翁效應(yīng)的實(shí)踐者。他認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)管理的最佳途徑并不是通過(guò)“肩膀上的杠杠”來(lái)實(shí)現(xiàn)的，而是致力于確保每個(gè)人都知道最緊要的東西是構(gòu)想，并激勵(lì)他們完成構(gòu)想。韋爾奇在自傳中用很多詞匯描述那個(gè)理想的團(tuán)隊(duì)狀態(tài)，如“無(wú)邊界”理論、四E素質(zhì)（精力、激發(fā)活力、銳氣、執(zhí)行力）等等，以此來(lái)暗示團(tuán)隊(duì)成員“如果你想，你就可以”。在這方面，韋爾奇還是一個(gè)遞送手寫(xiě)便條表示感謝的高手，這雖然花不了多少時(shí)間，卻幾乎總是能立竿見(jiàn)影。因此，韋爾奇說(shuō)：“給人以自信是到目前為止我所能做的最重要的事情。”

　　有“經(jīng)營(yíng)之神”美譽(yù)的松下幸之助也是一個(gè)善用皮格馬利翁效應(yīng)的高手。他首創(chuàng)了電話(huà)管理術(shù)，經(jīng)常給下屬，包括新招的員工打電話(huà)。每次他也沒(méi)有什么特別的事，只是問(wèn)一下員工的近況如何。當(dāng)下屬回答說(shuō)還算順利時(shí)，松下又會(huì)說(shuō)：很好，希望你好好加油。這樣使接到電話(huà)的下屬每每感到總裁對(duì)自己的信任和看重，精神為之一振。許多人在皮格馬利翁效應(yīng)的作用下，勤奮工作，逐步成長(zhǎng)為獨(dú)當(dāng)一面的高才，畢竟人有70%的潛能是沉睡的。

　　英國(guó)學(xué)者貝爾天賦極高。有人估計(jì)過(guò)他畢業(yè)后若研究晶體和生物化學(xué)，定會(huì)贏得多次諾貝爾獎(jiǎng)。但他卻心甘情愿地走了另一條道路——把一個(gè)個(gè)開(kāi)拓性的課題提出來(lái)，指引別人登上了科學(xué)高峰，此舉被稱(chēng)為貝爾效應(yīng)。

　　這一效應(yīng)要求領(lǐng)導(dǎo)者具有伯樂(lè)精神、人梯精神、綠地精神，在人才培養(yǎng)中，要以國(guó)家和民族的大業(yè)為重，以單位和集體為先，慧眼識(shí)才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己強(qiáng)的人，積極為有才干的下屬創(chuàng)造脫穎而出的機(jī)會(huì)。

　　挪威人在海上捕得沙丁魚(yú)后，如果能讓其活著抵港，賣(mài)價(jià)就會(huì)比死魚(yú)高好幾倍。但只有一只漁船能成功地帶活魚(yú)回港。該船長(zhǎng)嚴(yán)守成功秘密，直到他死后，人們打開(kāi)他的魚(yú)槽，才發(fā)現(xiàn)只不過(guò)是多了一條鯰魚(yú)。

　　原來(lái)當(dāng)鯰魚(yú)裝入魚(yú)槽后，由于環(huán)境陌生，就會(huì)四處游動(dòng)，而沙丁魚(yú)發(fā)現(xiàn)這一異己分子后，也會(huì)緊張起來(lái)，加速游動(dòng)，如此一來(lái)，沙丁魚(yú)便活著回到港口。這就是所謂的“鯰魚(yú)效應(yīng)”。

　　無(wú)論是傳統(tǒng)型團(tuán)隊(duì)還是自我管理型團(tuán)隊(duì)，時(shí)間久了，其內(nèi)部成員由于互相熟悉，就會(huì)缺乏活力與新鮮感，從而產(chǎn)生惰性。尤其是一些老員工，工作時(shí)間長(zhǎng)了就容易厭倦、懶惰、倚老賣(mài)老，因此有必要找些外來(lái)的"鯰魚(yú)"加入團(tuán)隊(duì)，制造一些緊張氣氛。從馬斯洛的需求層次理論來(lái)說(shuō)，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再僅僅是為了物質(zhì)，而更多的是為了尊嚴(yán)，為了自我實(shí)現(xiàn)的內(nèi)心滿(mǎn)足。所以，當(dāng)把"鯰魚(yú)"放到一個(gè)老團(tuán)隊(duì)里面的時(shí)候，那些已經(jīng)變得有點(diǎn)懶散的老隊(duì)員迫于對(duì)自己能力的證明和對(duì)尊嚴(yán)的追求，不得不再次努力工作，以免被新來(lái)的隊(duì)員在業(yè)績(jī)上超過(guò)自己。否則，老隊(duì)員的顏面就無(wú)處存放了。

　　而對(duì)于那些在能力上剛剛能滿(mǎn)足團(tuán)隊(duì)要求的隊(duì)員來(lái)說(shuō)，"鯰魚(yú)"的進(jìn)入，將使他們面對(duì)更大的壓力，稍有不慎，他們就有可能被清出團(tuán)隊(duì)。為了繼續(xù)留在團(tuán)隊(duì)里面，他們也不得不比其他人更用功、更努力。可見(jiàn)，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候引入一條"鯰魚(yú)"，是可以在很大程度上刺激團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的重新爆發(fā)的。

但必須注意的是，運(yùn)用“鯰魚(yú)效應(yīng)”必須有以下前提：

　　一、團(tuán)隊(duì)環(huán)境、工作內(nèi)容、性質(zhì)已經(jīng)很長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有變化，比如團(tuán)隊(duì)成員很久沒(méi)有增加，骨干人員的待遇、職位很久沒(méi)有調(diào)整等；

　　二、“休克魚(yú)”已經(jīng)出現(xiàn)并從數(shù)量上已經(jīng)明顯影響到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；

　　三、挑選“鯰魚(yú)”的目的是適度刺激，所以從數(shù)量上要把握好，以免引起團(tuán)隊(duì)的整體波動(dòng)。

　　上述幾點(diǎn)，如果把握不好，不光是發(fā)揮不了“鯰魚(yú)效應(yīng)”，還會(huì)產(chǎn)生很大的副作用。一般會(huì)出現(xiàn)以下幾種局面：

　　1.團(tuán)隊(duì)整體狀態(tài)還很好的時(shí)候就引進(jìn)“鯰魚(yú)”，則會(huì)打擊團(tuán)隊(duì)成員的積極性，同時(shí)會(huì)導(dǎo)致員工的公司的認(rèn)同感降低，他們會(huì)認(rèn)為公司對(duì)他們失去了信任或存心想 “整”他們。這時(shí)候員工的反映將會(huì)是，一）把對(duì)工作的積極性轉(zhuǎn)化為破壞性行為，故意和公司對(duì)著干；二）骨干員工失去對(duì)情景的希望，離職；三）消極怠工，真正變成“休克魚(yú)”，“讓能干的人（鯰魚(yú)）去干吧”；

　　.引進(jìn)的“鯰魚(yú)”數(shù)量過(guò)多，刺激過(guò)度，則會(huì)引起全體的恐慌，各種流言出現(xiàn)，小道消息、猜疑增加，加重了員工心理負(fù)擔(dān)。并且員工在工作同時(shí)還在提防“鯰魚(yú)”，戒心增加，顯然不利于整體工作的開(kāi)展，對(duì)企業(yè)良好的文化將會(huì)造成破壞。

　　所以，鯰魚(yú)效應(yīng)講求在機(jī)會(huì)得當(dāng)時(shí)使用，而不能盲目任之。

海水因天體的引力而涌起，引力大則出現(xiàn)大潮，引力小則出現(xiàn)小潮，引力過(guò)弱則無(wú)潮。此乃海潮效應(yīng)。人才與社會(huì)時(shí)代的關(guān)系也是這樣。社會(huì)需要人才，時(shí)代呼喚人才，人才便應(yīng)運(yùn)而生。依據(jù)這一效應(yīng)，作為國(guó)家，要加大對(duì)人才的宣傳力度，形成尊重知識(shí)、尊重人才的良好風(fēng)氣。

　　對(duì)于一個(gè)單位來(lái)說(shuō)，重要的是要通過(guò)調(diào)節(jié)對(duì)人才的待遇，以達(dá)到人才的合理配置，從而加大本單位對(duì)人才的吸引力�，F(xiàn)在很多知名企業(yè)都提出這樣的人力資源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事業(yè)激勵(lì)人。

1、物質(zhì)激勵(lì)為主要模式

　　由于物質(zhì)需要是人類(lèi)的第一需要，也是基本需求，所以物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，在我國(guó)，由于職工收入較低，所以更是我國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)模式。物質(zhì)激勵(lì)主要是改善薪酬福利分配制度使其具有激勵(lì)功能。

2、重視非物質(zhì)激勵(lì)

　　非物質(zhì)激勵(lì)包括職位的遷升、權(quán)利的擴(kuò)大、地位的提高，這些使他們?cè)诰�神上產(chǎn)生滿(mǎn)足感，同時(shí)也包括如進(jìn)修、學(xué)習(xí)等提高其自身素質(zhì)和生存能力的培訓(xùn)。每個(gè)人都有對(duì)職位、權(quán)利、地位等的追求，這是因?yàn)槿司哂械纳鐣?huì)屬性所決定的。所以當(dāng)一個(gè)人的工作業(yè)績(jī)很好，雖然得到了物質(zhì)激勵(lì)，仍然有這種對(duì)職位遷升、權(quán)利擴(kuò)大、地位提高的需求，如果這種需求長(zhǎng)期不能得到滿(mǎn)足，必然會(huì)嚴(yán)重挫傷其工作的積極性。所以必須對(duì)員工的這種需求有所考慮，并通過(guò)適時(shí)的激勵(lì)，提高其工作績(jī)效。

　　《新約·馬太福音》有個(gè)故事：天國(guó)主人要外出，臨走前把家產(chǎn)分給了3個(gè)不同才干的仆人，分別是五千、二千和一千。那個(gè)領(lǐng)五千的隨即去做買(mǎi)賣(mài)，又賺了五千;領(lǐng)二千的也賺了二千，唯獨(dú)那個(gè)領(lǐng)一千的把銀子埋到地里。主人回來(lái)，對(duì)前兩位大加贊賞，用原數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)他們，卻把第三位仆人的千兩銀子收回來(lái)獎(jiǎng)給了第一位。

　　隨后告訴他們：凡是有的，還要加給他，讓他有余;沒(méi)有的，連他所有的也要奪回來(lái)。這就是馬太效應(yīng)。

　　這一效應(yīng)可以給予我們?nèi)�點(diǎn)啟示：一是要根據(jù)每個(gè)人的實(shí)際能力，委以相應(yīng)的工作，授以相應(yīng)的職務(wù);二是要引導(dǎo)人才適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，樹(shù)立競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，積極參與競(jìng)爭(zhēng)。只有才干而不去運(yùn)用，也是不受歡迎的。三是要運(yùn)用目標(biāo)激勵(lì)機(jī)制，獎(jiǎng)勤罰懶，優(yōu)勝劣汰。只是運(yùn)用過(guò)程中，要根據(jù)政策掌握分寸。

　　第一印象所產(chǎn)生的作用稱(chēng)之為首因效應(yīng)。根據(jù)第一印象來(lái)評(píng)價(jià)一個(gè)人往往失之偏頗，被某些表面現(xiàn)象蒙蔽。

　　其主要表現(xiàn)有兩個(gè)方面：一是以貌取人。對(duì)儀表堂堂、風(fēng)度翩翩的容易得出良好的印象，而其缺點(diǎn)卻很容易被忽視。二是以言取人。那些口若懸河、對(duì)答如流者往往給人留下好印象。因此在考察考核選拔人才時(shí)，既要聽(tīng)其言、觀其貌，還要察其行、考其績(jī)。

本文內(nèi)容來(lái)源：MBA智庫(kù)百科