當(dāng)大多數(shù)企業(yè)都在炒作零缺陷質(zhì)量管理，熱衷于追捧六西格瑪（Six Sigma）時(shí)，筆者在咨詢(xún)和培訓(xùn)中卻在做一件我們?cè)��?jīng)做過(guò)但卻快忘記的事情，那就是反復(fù)強(qiáng)調(diào)“DRTR”（Do Right Thing Right——做正確的事情并把它做正確）。那么，企業(yè)該如何做到零缺陷質(zhì)量管理？我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)零缺陷質(zhì)量管理的核心是“第一次把正確的事情做正確”，要做到第一次就把事情做對(duì)，以下三個(gè)因素缺一不可：

· 做正確的事情

· 正確的做事

· 第一次做正確

我們反復(fù)舉例說(shuō)明如何在生產(chǎn)中“把對(duì)的事情做對(duì)”，防止“錯(cuò)的事情做對(duì)”或“對(duì)的事情做錯(cuò)”。

零缺陷質(zhì)量管理實(shí)例

曾經(jīng)，廣東惠州市有一名姓張的學(xué)員回到工廠后，即開(kāi)始實(shí)踐“DRTR”理論，他是焊接部門(mén)的生產(chǎn)主管，他的前工序是鑄造和精密附件部門(mén)，如果上工序部門(mén)交付給焊接部門(mén)的產(chǎn)品質(zhì)量有問(wèn)題，會(huì)直接導(dǎo)致焊接部門(mén)工作量大，且不良率高。張主管設(shè)計(jì)出一張《前站不良統(tǒng)計(jì)表》，他每天都如實(shí)統(tǒng)計(jì)前工序部門(mén)交付給焊接部門(mén)各個(gè)不良項(xiàng)目的數(shù)量，并將此表提交給前工序部門(mén)要求其改善。另外，他在焊接部門(mén)嚴(yán)格執(zhí)行很多企業(yè)都知道但卻沒(méi)有落實(shí)執(zhí)行的“不接受不良、不制造不良、不交付不良”。

焊接部門(mén)的每名員工，自己就是一名合格的質(zhì)檢員，只要上工序交付的是不良品，他們能很快做出準(zhǔn)確的判定并堅(jiān)決拒收，這樣做的結(jié)果是，上工序部門(mén)的員工和主管都非常小心謹(jǐn)慎，他們決不敢掉以輕心的將不合格品交付給焊接部。

張主管在生產(chǎn)管理中實(shí)際上就做了一件很簡(jiǎn)單的事情，首先在生產(chǎn)中確認(rèn)是“正確的事情”，然后才開(kāi)始“正確的做事”。

張主管執(zhí)行“DRTR”的效果是：焊接部門(mén)的人數(shù)精簡(jiǎn)了30%以上，制程不良率控制在250PPM（Part Per Million百萬(wàn)分率）以?xún)?nèi)。

企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)零缺陷質(zhì)量管理

“零缺陷之父”克勞斯比棄醫(yī)從事質(zhì)量工作后，他發(fā)現(xiàn)大家做事情的時(shí)候都不愿意第一次就做對(duì)，總是事后修補(bǔ)。出現(xiàn)這種荒謬現(xiàn)象的原因是，大家都接受“人非圣賢，孰能無(wú)錯(cuò)”的思想。這種思想，直接導(dǎo)致我們多少的質(zhì)量失敗成本和效率損失成本？實(shí)在是難以估算。

筆者最喜歡提出的一個(gè)問(wèn)題是，以下檢驗(yàn)項(xiàng)目的重要性比例各占多少呢？大多數(shù)人的問(wèn)答是：源頭檢查20-50%、自主檢查10-20%、專(zhuān)職檢查30-70%。所謂的源頭檢查就是在生產(chǎn)中做好圖紙、樣板、首件、工藝條件的確認(rèn)；自主檢查是員工的自我檢查；專(zhuān)職檢查是質(zhì)量檢查員從事專(zhuān)門(mén)的檢驗(yàn)活動(dòng)。以上的答案每次都使筆者有些啼笑皆非，專(zhuān)職檢查的重要性比重竟然占了70%左右，也就難怪為什么有些企業(yè)規(guī)模才1000人左右，質(zhì)量檢查員卻逾100人，這些質(zhì)量檢查員在做些什么事情呢？大多數(shù)時(shí)間他們“從良品中挑選出不良品或從不良品中挑選出良品”。這樣的質(zhì)量管理思想，怎么可能締造“零缺陷”？

零缺陷質(zhì)量管理的重點(diǎn)是要做好源頭檢查和確認(rèn)，即剛才我們所談的“先做正確的事情”。事前分析就能減少事后修改的成本�！傲闳毕荨笔恰笆录�發(fā)生前”的措施，而不是“事實(shí)出現(xiàn)后”的演練�！傲闳毕荨钡暮诵氖穷A(yù)防，重點(diǎn)是分析，分析有兩層意思：一是找原因，二是控制。如果我們一開(kāi)始就做錯(cuò)誤的事情，再加上員工正確的執(zhí)行，豈不是加速不良品的增加嗎？“DRTR”——真的值得我們每一個(gè)生產(chǎn)主管和質(zhì)量主管深刻反思和好好地去執(zhí)行。

執(zhí)行“零缺陷”，不可忽略的是公司質(zhì)量文化的變革。有一位質(zhì)量經(jīng)理詢(xún)問(wèn)：“零缺陷是否是要求員工100%的做正確，不能犯任何錯(cuò)誤，如果有錯(cuò)誤，那將怎么解決？如果企業(yè)要求員工絕不能犯任何錯(cuò)誤，是否扼殺了員工的工作效率和工作創(chuàng)新精神”？這使筆者想起一次和一位公司總經(jīng)理的對(duì)話(huà)，我對(duì)他說(shuō)：“聰明人之所以聰明，是因?yàn)椴环钢貜?fù)的錯(cuò)誤，愚蠢的人之所以愚蠢，是因?yàn)榉钢貥拥腻e(cuò)誤；那么，不犯錯(cuò)誤的是什么呢？那就不是人，你有見(jiàn)過(guò)不犯錯(cuò)誤的人嗎”？當(dāng)然，這僅只是一句“俏皮話(huà)”，在質(zhì)量管理中，我們希望能“第一次就做正確”，而不是犯了錯(cuò)誤后再花費(fèi)高昂的成本來(lái)糾正錯(cuò)誤。因此，我們強(qiáng)調(diào)在推行“零缺陷”制度時(shí)，先要做好質(zhì)量管理文化的變革。

零缺陷質(zhì)量管理的“三不原則”

“零缺陷”不是不允許犯錯(cuò)誤而是不允許犯同樣錯(cuò)誤。“零缺陷”管理可以簡(jiǎn)化為“三個(gè)不”：不要怕錯(cuò)誤、不要放過(guò)錯(cuò)誤、絕不重復(fù)犯錯(cuò)誤。某家企業(yè)在推行“零缺陷”制度前，他們的質(zhì)量文化是：“一旦發(fā)現(xiàn)員工做錯(cuò)了就要懲罰”，也就是“做對(duì)了應(yīng)該，做錯(cuò)了活該”，結(jié)果該企業(yè)的員工每次出現(xiàn)問(wèn)題后首先想到的就是如何隱瞞，導(dǎo)致工廠的問(wèn)題越來(lái)越多，不可收拾。后來(lái)該企業(yè)更改為“做對(duì)了獎(jiǎng)勵(lì)，做錯(cuò)了幫助你改進(jìn)”，工廠的很多問(wèn)題很快就“水落石出”，并得到了順利的解決。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的員工學(xué)會(huì)了發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題時(shí)，這家企業(yè)推行“零缺陷”制度就有了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，質(zhì)量文化的變革，就成為了推行零缺陷質(zhì)量管理制度的靈魂。

那么，“DRTR”強(qiáng)調(diào)的是“第一次把正確的事情做正確”，而上述所講的“零缺陷的三個(gè)不”強(qiáng)調(diào)的是“不要害怕錯(cuò)誤，決不重犯錯(cuò)誤”是不是與“DRTR”自相矛盾？企業(yè)到底該如何做到零缺陷質(zhì)量管理？

這里筆者想要說(shuō)明的是，在一家企業(yè)，質(zhì)量事故是老問(wèn)題多還是新問(wèn)題多？答案肯定是老問(wèn)題多，而且比例占了70%左右。老問(wèn)題多意味著什么，說(shuō)明我們?cè)诜钢貜?fù)的錯(cuò)誤、說(shuō)明我們沒(méi)有解決老問(wèn)題、說(shuō)明我們對(duì)老問(wèn)題已經(jīng)麻木了，而解決這70%的老問(wèn)題，不是可以使我們的不良率大幅度下降嗎？

從質(zhì)量管理“零缺陷的三個(gè)不”做起，到“DRTR”的執(zhí)行，我們需要持續(xù)改進(jìn)；在這個(gè)過(guò)程中，生產(chǎn)主管必須始終要求員工執(zhí)行：確認(rèn)上道工序零部件的加工質(zhì)量、確認(rèn)本工序加工的技術(shù)、工藝要求和加工質(zhì)量、確認(rèn)交付到下道工序的完成品質(zhì)量。這樣，“DRTR”的執(zhí)行便有據(jù)可依，零缺陷質(zhì)量管理對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)便不再只是美麗的夢(mèng)想。

消息來(lái)源：質(zhì)量開(kāi)講